ぉぉ風呂敷

知識と言うものは、それが学習者の心に同化し、かつその人の性質に表れるときのみ真の知識となる。(江戸中期儒学者: 三浦梅園)

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愛ほど男の考えを変えさせるものはない。新しい考えはおおかた新しい感動のせいなのだ。それは思慮によってではなくて、情熱によって得られるものなのだ。(英作家: Somerset Maugham)

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政治にノーサイドはない　政治部長　乾正人　－　ＭＳＮ産経ニュース
　いよいよ民主党代表選が始まった。二十余年にわたって永田町を取材してきたが、これほど緊張感のある党首選は、平成１３年に当初劣勢だった小泉純一郎氏が、橋本龍太郎氏らを破った自民党総裁選以来である。　今回は、菅直人首相と小沢一郎前幹事長のどちらが勝つか現時点ではまったく予断を許さない。　そればかりではない。民主党のみならず、永田町全体が浮き足立っている。代表選の結果次第で、民主党分裂を引き金とした政界再編に発展する可能性が極めて高いからだ。　ご両人とも民主党分裂は「あり得ない」と強く否定している。確かに、２人が会談で「選挙後の挙党一致」を確認した以上、１４日の投票日直後に民主党が割れるとは考えにくい。だが、党内では両派の間に不信感が渦巻き、同じ政党の同志とはとてもいえない埋めがたい溝ができてしまっている。　菅首相は、１日公表した政見のトップに「クリーンでオープンな民主党の原点へ」とのキャッチフレーズを据えた。小沢氏が党首や幹事長時代の民主党は「クリーンでオープン」でなかったと批判しているのと同義である。　何人もの秘書が検察に逮捕され、「政治とカネ」の問題がつきまとう小沢氏が面白かろうはずはない。「国民主導の政治を実行する」と政見で強調したのは菅首相を全否定したに等しい。　菅首相は、今回の代表選を明治１０年に起きた西南戦争になぞらえているという。小沢一郎氏は不平士族に担がれて討ち死にした西郷隆盛というわけだ。　首相が大久保利通のように政策通で、小沢氏が西郷隆盛ほどの人徳があるかどうかは別にして、これまで彼が得意としてきた政治手法は、海部、細川、羽田、鳩山の４政権を党からコントロールした間接統治型である。この方式なら首相が失敗しても「政府のやることに口出ししていない」と言い訳でき、権力を長く維持できた。　しかし、今回は首相に不満を募らせた山岡賢次氏ら小沢グループに熱心に口説かれたとはいえ、自らが前面に立つ道を選んだ。　彼の決断の背景にどんな事情があったのかは、１日の会見を聞いただけではよくわからなかった。掲げた政策をみてもマニフェストを実現させるための必要な財源について「国家予算２０７兆円の全面組み替えを断行する」と主張するのみで、具体性に乏しい。　それでも本人が傀儡（かいらい）を立てず、自ら首相となるべく立候補したことは、評価できる。権力の二重構造は、彼が党を牛耳っていた鳩山政権など４政権が証明するように短期間で破綻（はたん）しやすい。仮に代表選に勝利し、首相に就任すれば「剛腕」といわれた政治家の真価が誰の目にも明らかになる。　逆に敗れれば、粛々と離党するなり、引退するのが筋だろう。　約２０年間にわたって政界の主役であり続けた「小沢一郎」を肯定するか否定するかを問う今回の代表選は、日本政治のこれからに大きな意味を持つ。民主党内では、鳩山由紀夫前首相のように党分裂を恐れる議員も多いが、徹底的な論争をして党が割れるなら、それもまた致し方あるまい。　小沢氏の理解者である西岡武夫参院議長は「現職をけ落とそうとするのだから、敗れた場合の立場は惨めでなければ理屈にあわない。党を去ることも選択肢に入る」と語ったが、けだし正論である。政治にノーサイドはない。

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【小沢氏出馬】菅首相の政策に不満　鳩山氏、小沢氏は評価　－　ＭＳＮ産経ニュース
　鳩山由紀夫前首相は２６日、訪問先のモスクワで記者団に対し、９月の代表選出馬を決めた民主党の小沢一郎前幹事長への支持を表明したことに関連し、菅直人首相の政策には、自らが目指してきた東アジア共同体や国内の地域主権の問題などについて「あまりこういった議論は含まれていなかった」と不満を示した。　鳩山氏は「（菅首相がこうした政策について）最近、大事なんだという話をしているようだが、必ずしも十分に見えてきていない」とも指摘。　一方、小沢氏については「具体的な友愛の政策が取り入れられるか、ということは未知数のところがある」としながらも、「国民の皆さんの生活が第一と言っているので、そこに力点があるのでは」と一定の評価を与えた。（共同）


裏がある話だな

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全社員がiPhoneを活用：
町の文房具屋から、年商30億円企業へ――山崎文栄堂を変えた“徹底ルール” (1/2)
学校前の小さな文具店から、“30人で年商30億円”の優良企業へ――。その劇的な変革は、“基本ルールの徹底”によるものだった。社内ルールからITの活用、iPhoneの導入まで、“徹底してやる”姿勢が会社を変えたという。
2010年08月19日 10時00分 更新
　青山学院大学にほど近い、国道246号に面した交差点の角に、「渋谷区渋谷四丁目五番五号」という看板を掲げた小さなビルがある。これが、従業員約30人で年商30億円を稼ぐ山崎文栄堂のオフィスだ。

　山崎文栄堂は終戦直後、町の文房具屋として創業。長年“学校前の文具店”として営業してきたが、大規模店やオンラインショップの台頭、ITの普及などの影響で、次第に経営が悪化。こうした厳しい時期に社長を継いだのが、3代目の山崎登氏だった。

　事業の立て直しを支えたのは、新たにスタートした文具通販大手アスクルのエージェント（販売取扱店）事業だが、それを軌道に乗せるために行った山崎氏の社内改革も注目に値する。山崎氏は、危機的状況にあった会社をどうやって“年商30億円規模”に成長させたのか。モバイルなどのIT活用も含めた取り組みについて山崎氏に聞いた。


山崎文栄堂の今（左）と昔（右）。昭和30年代に文房具店として創業した同社は、オフィスと人の環境整備をサポートする企業へと生まれ変わった

ポイント1：何事も全員で徹底してやる


山崎文栄堂　代表取締役社長の山崎登氏
　「中小企業にとって大事なことは、徹底すること。やったりやらなかったりするようではだめ」――。これが、山崎氏の社内改革のポイントだ。約30人という小規模な企業では、“あの人はやるけれど、あの人はやっていない”という不公平が社内の士気をさげるという。そのため山崎文栄堂では、掃除からIT活用にいたるまで“全員で徹底してやる”ことをルールにしている。

　例えば同社は毎日の朝礼後の30分、全員でオフィスの清掃を行っている。全社員をチームに分け、受け持ちを決めて実施。この結果が賞与にも影響するので、チーム全員が協力して行わねばならず、結果としてチームワークの向上にも役立つ。フリーアドレス制も導入し、社員は業務の多寡にかかわらず、自分のロッカーに入る必要最低限の資料しか持たないようになった。

　IT活用も徹底している。同社では毎月、日を決めて全員のサイボウズOfficeのスケジュールをチェックしている。社員には、何らかの予定を10日分入力することが義務づけられており、予定が埋まっているかどうかを確認するのだ。予定を入れていない人に対する罰則が決められているため、社員はサイボウズのスケジュール機能を使うようになる。

　「むりやりでもいいからスケジュールを入力させるようにして、全員が“予定を入れるのがあたりまえ”になるまでやる。そうすれば、社員は諦めて使うようになり、全員が使うようになればITが生きてくる。さらに全員が社長のスケジュールを監視するようにもなってくる（笑）」（山崎氏）


細かい点検項目が並ぶ、山崎文栄堂の環境チェックシート。オフィスが整理されていることで、必要な情報にアクセスしやすくなる
ポイント2：使いやすいツールを長く使う


山崎文栄堂　営業本部長の若狹謙治氏
　「ITの活用も掃除と同じ。一部の人がやらないなら、全員やらない方がいい。でも全員でやれば、それがいかに生産性を向上させるかを実感できるはず。そうやって一つ徹底したら、次をやる」――。これが山崎氏の方針だ。

　しかし、ただペナルティを決めて強制するだけでは、うまくいくはずもない。全員が使うようにするために、ITツールは「全員が使える使いやすいものを採用し、いったん導入したら長く使い続ける」（山崎氏）のがポイントだ。

　例えば1年ほど前には、それまで社員ごとに異なっていたメールクライアントをGmailに統一した。既存のメール環境から移行する際、ある週末に講習会を開き、翌週月曜から全員が使うよう指示。「使わないと罰金100円」というルールもあって、全員が使うようになったというが、使いづらいツールではこうはいかなかったはずだ。

　同社はまた、Gmailとほぼ同じ時期にiPhoneを導入。当初は幹部全員と希望する社員に支給したが、今では全社員が使っている。まだ、試験的に導入している段階だが、Google マップや営業訪問履歴入力を手軽に使えることで外回り担当社員の時間の使い方が大きく変わるなど、すでに効果が表れ始めているという。

社内の情報共有にTwitterを活用
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　全社員がiPhoneを活用：

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　例えば同社は毎日の朝礼後の30分、全員でオフィスの清掃を行っている。全社員をチームに分け、受け持ちを決めて実施。この結果が賞与にも影響するので、チーム全員が協力して行わねばならず、結果としてチームワークの向上にも役立つ。フリーアドレス制も導入し、社員は業務の多寡にかかわらず、自分のロッカーに入る必要最低限の資料しか持たないようになった。

　IT活用も徹底している。同社では毎月、日を決めて全員のサイボウズOfficeのスケジュールをチェックしている。社員には、何らかの予定を10日分入力することが義務づけられており、予定が埋まっているかどうかを確認するのだ。予定を入れていない人に対する罰則が決められているため、社員はサイボウズのスケジュール機能を使うようになる。

　「むりやりでもいいからスケジュールを入力させるようにして、全員が“予定を入れるのがあたりまえ”になるまでやる。そうすれば、社員は諦めて使うようになり、全員が使うようになればITが生きてくる。さらに全員が社長のスケジュールを監視するようにもなってくる（笑）」（山崎氏）


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　例えば1年ほど前には、それまで社員ごとに異なっていたメールクライアントをGmailに統一した。既存のメール環境から移行する際、ある週末に講習会を開き、翌週月曜から全員が使うよう指示。「使わないと罰金100円」というルールもあって、全員が使うようになったというが、使いづらいツールではこうはいかなかったはずだ。

　同社はまた、Gmailとほぼ同じ時期にiPhoneを導入。当初は幹部全員と希望する社員に支給したが、今では全社員が使っている。まだ、試験的に導入している段階だが、Google マップや営業訪問履歴入力を手軽に使えることで外回り担当社員の時間の使い方が大きく変わるなど、すでに効果が表れ始めているという。

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同社の業務に貢献しているのが、「1日1人最低1つぶやき」という“徹底ルール”で利用しているTwitterだ。社員同士のみが閲覧できるよう非公開で活用しており、社員は出先で仕入れた情報やライバルの動向、気がついたことなどをiPhoneからTwitterでこまめに投稿。社員同士でリアルタイムな情報を共有し、業務に役立てている。

　業務に直結したトピックにとどまらず、ごく日常会話的なつぶやきも活発に交わされているという。同社では山崎社長を含め大半が外回り業務を主体としているため、オフィスで日常会話をする機会に乏しく、それを補うのが、社内Twitter（とiPhone）というわけだ。

　営業本部長の若狹謙治氏は、社内Twitterが人材の能力向上にも役立つと話す。

　「今の社内Twitterは、新卒の社員も気軽に入ってこられるような雰囲気。ちょっとした質問なども、よく飛び出してくる。アスクルエージェント事業では、価格も納期も他のエージェントと全く同じであり、差別化のポイントにできるのは人材。その人材の能力向上にも社内Twitterが役に立つと考えている。さらに、今後はルールを決めた上で対外的にもTwitterを使っていく予定」

　なお、山崎文栄堂ではiPhoneの個人的な利用も特に禁止していない。それは、山崎氏のこんな考え方によるものだ。

　「基本的には遊びであったり、仕事とは直接関係しないようなコミュニケーションなどから入った方が、ツールを使いこなせるようになる。むしろ、くだらない使い方をしているような人の方が、成績が上がりやすかったりもする。ただし、仕事以外そんな暇があれば、だが（笑）」

iPhoneでサイボウズの予定を確認――サイボウズKUNAI
　山崎氏はiPhone上でサイボウズ上の予定を確認できるアプリ「サイボウズKUNAI」を利用しており、サイボウズOfficeをモバイルで使う上で、これまでの不便さが解消されたと評価する。
　「特に不便だったのはスケジュール。携帯電話でもサイボウズを使えるとはいうものの、あの小さな画面では全体を俯瞰できず、全て紙に打ち出して持ち歩いたこともある。PC上のOutlookを経由してiPhoneのスケジュールに転送するなどしていたが、それも手間がかかる。ちょっとした時間の無駄でも、繰り返せば大きな無駄になり、それを減らすのは重要なこと」（山崎氏）
　iPhone版KUNAIは現状、スケジュール関連機能のみが提供されているが、山崎氏は決済承認への対応を期待しているという。

ポイント3：できない人にやらせる


山崎文栄堂　アスクル事業部の高橋祥子氏
　サイボウズOfficeからiPhone、Twitterまで、さまざまなITツールを活用している山崎文栄堂だが、社員はわずか30人と少なく、運用管理の専任スタッフを置くのは難しい。そのため、サーバやアプリケーションの管理は、アウトソースを活用している。サイボウズ製品は外部のレンタルサーバ上で運用し、アプリケーションの設定は社員の1人に担当させている。

　取材時、サイボウズの管理を担当していたのは、アスクル事業部の高橋祥子氏。肩書きから分かるように、通常業務との兼務でサイボウズへのユーザーの追加やグループ化などの管理作業を担当している。同氏は「社内にしっかりしたマニュアルがあるので対応できる」と話す。じつは、このマニュアルにも秘訣があった。

　「むしろ『分かっていない人にやらせた方がいい』というのが社長の方針。仕事でやらなければならないから、分からないながらもしっかり調べてメモしていく。そのメモからマニュアルが作られ、担当者が変わるたびに受け継がれ、またメモが増えていく。そうするうちにマニュアルが充実したものになっていく」（若狹氏）。

　同社はまた、ジョブローテーションを定期的に行い、仕事の固定化を防いでいる。採用担当は毎年、経理も2年で交替するという徹底ぶりだ。IT管理や採用、経理などの担当を定期的に交替させる背景には、社員をマルチタレントにしたいという山崎氏の考えがある。例えば現在の担当者が不在のときに何らかの問題が生じたとしても、過去の担当者がいれば迅速に対応できる。それはまた、「全員で徹底してやる」というポリシーにも通じる。

　「同じ人が何年も継続して同じ役割を担当していれば、『自分の城』ができてしまい、そうなると社内で無理を通すようなことにもなりかねない。それを避けるには、“人に仕事がつかない”ようにする必要がある」（若狹氏）

顧客と接する“アナログな時間”を増やすためにITを活用

　現在の山崎文栄堂は従業員約30人で、年間売上高は30億円超。アスクルエージェント事業では全国1500社の代理店の中で売上高7位という実績を達成しただけでなく、2010年春に開催されたアスクル営業キャンペーンで同社の社員2人が全国で1位と2位を獲得するなど、高い成績を誇る。そして自社で率先して取り組んでいる書類整理関連の事業も大きな柱に成長してきた。

　山崎氏自身も、自社オフィスを整理術のショールームとして顧客を招いたり、書類整理セミナーを行ったりと多忙を極める。外出が多く、多忙なスケジュールの中で社長としての役割を果たすためには、使いやすいツールを選び、それを効率よく使いこなすためのノウハウが求められる。同社のIT活用はその途上にあり、今後、磨きがかかっていくことだろう。

　「ITを活用する上で大事なのは、それによって“いかにアナログな部分を増やすか”。我々は顧客と接する“アナログな時間”を増やすために、ITを活用しているということです」（山崎氏）

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